Asia está ganando la carrera por la transformación digital

 

  • Las economías emergentes de Asia están adoptando la revolución digital.

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Desde Filipinas hasta Indonesia, países en vías de desarrollo de toda la región se están subiendo al tren digital más rápido de lo esperado dados sus niveles de ingreso relativamente bajos, según un nuevo informe de Deloitte.

Es un cambio importante para las autoridades económicas. Gobiernos, empresas y consumidores están utilizando tecnologías digitales para superar obstáculos al desarrollo. En India —que ya tiene más usuarios de Facebook que Estados Unidos— las transacciones digitales aumentaron 59% entre diciembre del año pasado (el mes posterior al anuncio de un plan de desmonetización del Gobierno) y marzo, afirmó Deloitte.

En Indonesia, hay 1,3 celulares per cápita y la mayoría de los usuarios de Internet prefiere acceder por dispositivos móviles, un buen augurio para la conectividad entre los servicios del Gobierno y la población general. Además, Indonesia tiene más usuarios de Twitter que el Reino Unido, muestran estimativas de Deloitte.

“Asia se transformó en el centro de crecimiento económico del mundo y al adoptar lo digital, seguirá encabezando el crecimiento económico global durante el próximo decenio”, dijo Deloitte.

Asia - Lider Redes Sociales Digitales

Las áreas de negocio, infraestructura digital y de consumidores son las que tienen más probabilidades de beneficiarse de las tecnologías digitales. A medida que la región se desarrolla, el mundo digital tendrá un mayor impacto en las economías centradas en la provisión de servicios en relación con las economías de uso intensivo de recursos.

  • Para las empresas, lo digital puede fomentar el comercio en la región al ayudar a las empresas, en particular a las pequeñas empresas, a acceder a los mercados mundiales. En las economías desarrolladas como China o Malasia, el uso de mercados en línea, como las plataformas ofrecidas por Taobao, Rakuten, eBay y Alibaba, han abierto nuevos mercados para las empresas locales y han sido una bendición para muchas pequeñas empresas.
  • Para los consumidores, lo digital puede ofrecer oportunidades en términos de conectividad, movilidad y redes sociales. India está liderando el camino con el mayor número de usuarios de Facebook en el mundo (195 millones en mayo de 2016) y el comercio electrónico también se está expandiendo, con China ahora siendo el mayor mercado de comercio electrónico del mundo. En todos los países, el potencial para aprovechar la participación de los consumidores es alto.
  • Para el gobierno, lo digital ayuda en el desarrollo de la infraestructura pública, particularmente alrededor de las ciudades inteligentes, que pueden ayudar a superar los obstáculos del desarrollo de la infraestructura. Las iniciativas gubernamentales digitales también pueden ayudar a mejorar la eficiencia, la transparencia y la inclusión del gobierno. Países como Singapur y Corea del Sur son líderes mundiales. Sus gobiernos continúan explorando activamente cómo abrazar las últimas olas de avances tecnológicos para permanecer en la vanguardia.

Sitao Xu, economista jefe de Deloitte China comentó, “la tecnología digital tiene un papel que desempeñar en ayudar a las empresas, en particular a las pequeñas empresas, mejorando su capacidad de competir con los actores dominantes en el mercado. Un mercado más competitivo es beneficioso para los consumidores, que tendrán más opciones de productos y servicios. Plataformas digitales como Alibaba, Taobao y eBay apoyan a las PYMEs para enfrentar los desafíos que surgen de sus desventajas de escala. Esto lo vemos en el comercio electrónico que se está desarrollando en China, donde existe una creciente competencia entre las tiendas físicas y los minoristas en línea como resultado de sistemas de pago más sofisticados y redes logísticas bien conectadas”.

Hoy China tiene el mercado de comercio electrónico más grande del mundo, y Singapur y otros países asiáticos vienen ganando terreno en la competencia global para atraer y desarrollar talentos empresariales en plena campaña por construir centros de alta tecnología.

El potencial de crecimiento sigue siendo importante en varias industrias de países más pobres, observa Deloitte. En Indonesia, menos de una de cada 10 pequeñas empresas afirma tener capacidades online avanzadas y el 73% no está conectada a Internet o tiene capacidades online muy básicas.

Por otro lado, Filipinas, India e Indonesia aún presentan algunas de las tasas de penetración de la banca digital más bajas de Asia. Y en el otro extremo Corea del Sur tiene la Internet móvil mas rápida del mundo.

Fuente: Infonews

La tecnología digital generaría hasta un 7% más de ingresos en compañías industriales

Las compañías industriales que no aprovechan las tecnologías digitales están perdiendo cuota de mercado. Está previsto que la aplicación de la inteligencia artificial revolucione la interacción con el cliente y se convierta en un facilitador clave para los productos inteligentes.

El 50% de las empresas de transporte y el 60% de las de equipos industriales reconocen que no están invirtiendo en tecnología digital como parte de su estrategia de negocio. Estas son algunas de las conclusiones que se extraen del estudio de Accenture Technology Vision 2017, en el que se han entrevistado a 102 executivos de compañías de transporte y a 562 de compañías industriales de todo el mundo.

La abrumadora mayoría (94%) de las empresas industriales encuestadas aceptan que las tecnologías digitales y el internet de las cosas, adaptado al entorno industrial, cambiarán radicalmente la forma en que necesitan operar para tener éxito. Además, admiten una falta de capacidades en áreas que dependen cada vez más de las tecnologías digitales, como la gestión de los productos as-a-service y el ciclo de vida. De las compañías de fabricación y suministro de transporte y las de equipos industriales consultadas, la gran mayoría (95%) consideran crítico desarrollar modelos de negocio para apoyar una estrategia de producto as-a-service. Sin embargo, sólo el 10% de las empresas de transporte y el 18% de las empresas de equipos industriales creen que están bien preparados para esta evolución.

El impacto potencial por no invertir en tecnologías digitales se ha estudiado en el informe, Innovation-Driven Growth. Este estudio demuestra que las empresas líderes van más allá de crear un buen producto o servicio, lo que hacen es innovar para ofrecer experiencias diferenciadas a los clientes, que pueden generar un aumento de ingresos anual del 3 al 7%. Es esta innovación la que está siendo impulsada por la adopción y aplicación de tecnologías digitales.

Durante su participación en Hannover Messe, Eric Schaeffer, senior managing director y responsable de la práctica Industrial de Accenture ha señalado: “Las empresas industriales necesitan una visión integral para crear valor: una visión que utilice el poder de los servicios inteligentes como la columna vertebral de la cadena de valor del end-to-end digital. El resultado de tener una visión tan completa es obtener clientes significativamente más satisfechos – así como mayores ingresos y márgenes operativos”.

Las empresas industriales encuestadas en el informe Technology Vision 2017 ven la inteligencia artificial como la nueva era de la informática, que está pasando de un enfoque del móvil primero a un enfoque IA primero. En este sentido, los ejecutivos consultados esperan que la IA revolucione la forma en que recopilan información de sus clientes e interactúan con ellos. También la ven como un facilitador clave para los productos inteligentes. De hecho, el 54% de las compañías de transporte y el 37% de las industriales esperan ver un cambio significativo como resultado de la implementación de la inteligencia artificial.

Fuente: CIO

Hay que ser ambidiestro para abarcar la transformación digital

En 1987 Robert Solow dijo que las tecnologías digitales estaban en todas partes, menos en las estadísticas de productividad. Desde los 90 las empresas han creado, modificado y adoptado afectando positivamente la economía. Hoy la transformación digital (re)aparece con fuerza como una manera de revitalizar a empresas y afectar la economía. En 2005 Erik Brynjolfsson calculó que, al hacerse bien, cada $1 invertido en ella podría generar más de $10 en activos intangibles para la empresa. A principios de este año, Deloitte y Prophet alertaron que los esfuerzos de transformación digital muestran una brecha importante entre su promesa y potencial de productividad, y los resultados obtenidos. En esta columna discutimos qué causa esta brecha, y el rol del desarrollo de capacidades dinámicas y de innovación para prevenirla. Para una empresa innovadora, la transformación digital es el resultado natural del utilizar sus capacidades dinámicas para responder a nuevos desafíos.

Desde hace unos años se ha venido cuestionando qué tanto de real tiene la transformación digital, o qué tanto resulta de una nueva manera de vender servicios de consultoría. Mal que mal, se dice, la revolución digital ya va a cumplir 20 años. Muchas de las “tendencias” que muchos alaban hoy están a punto de cumplir o pasaron la mayoría de edad: Big data existe desde 1998, fabricación digital y 3D printing comenzó en 1994 con el trabajo de Michael Cima y su equipo en MIT. Del mismo modo, los primeros casos de transformación digital se han venido generando desde principios del 2000, así como los primeros casos exitosos de utilización de redes sociales y “crowdsourcing” digital.

Por ejemplo, el proyecto Eureka de Xerox se inició a principio de los 90 en PARC, permitiendo a técnicos de Xerox de todo el mundo resolver problemas poco comunes en terreno mediante laptops. Una estadística para el 2002: Eureka era una red activa de 25,000 técnicos en 71 países, había ayudado a resolver 350.000 problemas, y ahorrado US$ 15 millones. Un impacto modesto para un momento donde la madurez y desempeño de Internet y la movilidad eran sólo una sombra de lo que son ahora.

Los orígenes de la transformación digital llegan a mediados de los 90, cuando Tim Bresanan, Erik Brynjolfsson y LorinHitt descubren que cuando inversiones en “tecnologías de la información” se acompañaban de ciertas prácticas organizacionales se generaban aumentos significativos en productividad de las empresas. Una investigación posterior –entre Brynjolsson, Hitt y Shinkyu Yang- revelaría que, cuando la inversión en TI era acompañada de inversiones similares en desarrollo de capital organizacional, se obtenía una valoración de mercado desproporcionadamente más alta que en empresas con menor inversión en lo organizacional. En un extremo, mostraban, cada dólar invertido en activos digitales, estaban asociados con una valoración de mercado adicional de hasta más de $10, que correspondía a los activos intangibles asociados a crear valor adicional con los activos digitales adquiridos. Aquí está parte de la clave de este tema.

La transformación digital tiene, efectivamente, un alto potencial. Sin embargo, algo obvio por estos años, para alcanzarlo se necesita mucho más que adquirir tecnología, y focalizar el cambio en torno a los equipos de diseño y desarrollo digital.

Le brecha entre la promesa y realidad se está produciendo por foco excesivo en la experiencia digital del cliente, y cierta tendencia a desarrollo ágil que ha llevado a empresas a externalizar parte del prototipaje, incluso a veces el desarrollo, en fábricas de proveedores para obtener resultados más rápidos.

Como resultado, muchos esfuerzos dejan de lado aspectos relevantes de la experiencia de consumo del cliente que, si bien escapan a lo digital, son habilitados por procesos, canales, conocimiento, y comportamiento organizacional que sólo es posible mediante la madurez organizacional derivada de capacidades dinámicas que se general con el cambio tecnológico y habilitadas, en parte por una estrategia digital.

La segunda parte del problema –externalización en fábricas- es que como lo estudiaron Charles Fine y Daniel Whitney, de MIT, cuando una empresa externaliza se puede volver dependiente de sus proveedores por conocimiento y capacidad. Cuando se externaliza demasiado la capacidad de innovación de nuevos productos, hay que tener cuidado de ver qué se está tercerizando. Si parte importante de los servicios comprados a terceros son el prototipaje, es peligroso porque parte de los intangibles necesarios para transformación digital exitosa son la capacidad de aprender mediante falla, y organizarse para experimentar de manera rápida y continua. Cuando estas capacidades externas no son acompañadas de competencias internas igualmente sofisticadas, la “agilidad” contratada se encuentra con los límites de la rigidez interna y comienzan los problemas.

Una de la manera de “salir” de los problemas es terminar contratos y cambiar de proveedores… Hemos sido testigos de no pocas empresas que al terminar los contratos se dan cuenta que no se ha generado capacidad interna para identificar desafíos, o diseñar soluciones que les permitan ser relativamente autónomos en obtener sus objetivos estratégicos utilizando el potencial digital.

La madurez de una estrategia de transformación digital va mucho más allá de la capacidad del desarrollo ágil, y contempla las habilidades organizacionales para estar identificando desafíos de los usuarios, así como también posibilidades de disrupción desde actores nuevos y desde otros mercados.

Prophet, por ejemplo, destaca seis etapas en su modelo de Transformación Digital: (i) “business as usual”, (ii) presente y activo, (iii) formalizado, (iv) estratégico, (v) convergido, y por último, (vi) innovador y adaptativo. Este último es el equivalente a lo que descubrieron Brynjofsson, Hitt y Yang: cuando la inversión en transformación digital es tan profunda porque está acompañada de la transformación organizacional necesaria para ir adelantándose a la disrupción potencial, y la genera.

Esto se logra cuando la empresa “basa” el desempeño de los esfuerzos de transformación digital en capacidades dinámicas de la organización. Estas capacidades, propuestas en 1997 por David Teece, Gary Pisano, y AmyShuen, se refieren a la capacidad de una organización de adaptar su base de recursos para anticiparse o adaptarse a los cambios. Ellos proponían que para poseer estas capacidades dinámicas, una empresa debía exhibir agilidad organizacional y haber generado capacidad de aprender rápido de manera cíclica (lo que se logra mediante experimentación), además de aprender a identificar puntos ciegos y reconocer actividades disfuncionales. Además, la empresa debía generar nuevos activos estratégicos e integrarlos en un sistema diseñado para incorporar retroalimentación de usuarios en procesos internos. Todo lo anterior –activos intangibles- son resultados que se obtienen al instalar capacidades de innovación: anticipación, capacidad de aprendizaje rápido mediante experimentación constante con usuarios, identificación y creación de nuevos activos tangibles e intangibles. En resumen, se entraría en un círculo virtuoso.

Ahora… lo paradigmático es que si una empresa se hubiese focalizado el desarrollo de los activos intangibles al momento en que las tecnologías digitales entraron en nuestra vida de manera más común (fines de la década de los 90), hoy no tendrían que invertir en “transformación” digital. Mucho de esto ha resultado de basar las decisiones de inversión con criterios de costo y eficiencia de corto plazo.

Sabemos que decisiones de corto plazo generan problemas de largo plazo. De nuevo, la transformación digital es necesaria, pero como un esfuerzo adicional al mayor de generar la capacidad de responder de manera autónoma a nuevos desafíos: aprender y accionar en ambientes de alta incertidumbre, riesgo y ambigüedad que se generan, en gran parte, por cambios fuera de la visión organizacional. En otras palabras, para una empresa innovadora y con capacidades dinámicas, la transformación digital es el resultado natural de un camino creado para responder a nuevos desafíos. No sucede lo mismo con aquellas focalizadas excesivamente en eficiencia y resultados de corto plazo. Hay que ser ambidiestro, y saber explotar el negocio actual y explorar los posibles futuros al mismo tiempo.

Ese es el desafío para realmente lograr una “transformación” digital.

Carlos Osorio
Profesor Escuela de Negocios UAI
Co-fundador Yuken

Fuente: Eyn

Reinternalización de las TI para optimizar los procesos core del negocio

Para el 58% de los CEO la primera preocupación es crecer seguida de la adaptación de la tecnología a los cambios, de acuerdo con un informe reciente elaborado por Gartner.

La incertidumbre que está generando a nivel mundial el panorama político no está representando un obstáculo en el enfoque que mantiene la mayoría de los CEO (58%) en cuanto a las prioridades que mantienen para sus respectivas empresas a lo largo de este año; en primer lugar: crecer y, como setgunda opción, adaptar su tecnología a los cambios que tienen lugar en la arena de las IT. Este resultado se ha incrementado un 42% con respecto al mismo estudio que realizó el analista en el año 2016.

Conseguir mejorar en procesos de negocio y en los procesos productivos son las prioridades emergentes para un gran porcentaje de CEO este año. “Las preferencias en tecnologías, mencionadas por el 31% de los encuestados, demuestra que este factor nunca se había mantenido tan elevado en todo el recorrido histórico en el que Gartner realiza encuestas a CEO, afirma Mark Raskino, vicepresidente de Gartner.

Este experto señala, además, que casi un 60% de CEO está inmerso en el desarrollo de tecnología ‘in-house’ dotada de capacidades digitales, o bien tiene previsto subcontratar este tipo de servicios a empresas externas (29%). “Hemos denominado a esta tendencia como la “Reinternalización de las TI”, que implica reforzar aquellos procesos tecnológicos que van a ayudar a la optimización de los procesos core del negocio, debido a la importancia que la ventaja competitiva de las IT vuelve a desempeñar con fuerza en el panorama de los CEO.

Esta visión, de acuerdo con el analista, marca el inicio de una nueva era en la que los atributos y las capacidades de las tecnologías constituyen el primer eslabón de las preferencias de los “top executives” en la actualidad.

Fuente: CEO

Transformación Digital: Asignatura pendiente para el 95% de las empresas

Dell EMC acaba de publicar los resultados de un nuevo estudio, llevado a cabo por Enterprise Strategy Group (ESG), que revela que una gran parte de los directivos y de los responsables de TI de grandes compañías de todo el mundo piensa que sus organizaciones tienen aún un largo camino por recorrer en lo que se refiere a la transformación de TI necesaria para mantener su competitividad.

Este proceso de digitalización es una necesidad que deben afrontar todas las organizaciones. Sin embargo, el estudio muestra que el 95% de las empresas corre el riesgo de quedarse atrás frente a un grupo de competidores que está llevando a cabo de forma decidida la transformación de sus infraestructuras de TI, procesos y modalidades de entrega de productos y servicios, con el fin de acelerar su crecimiento y poder convertirse en verdaderos negocios digitales.

A juicio de David Goulden, presidente de Dell EMC, “estos resultados reflejan cómo la gran mayoría de las empresas son conscientes de que necesitan optimizar sus infraestructuras existentes para poder aprovechar las oportunidades de la era digital”. Claro que este análisis, continúa, también muestra que “la mayoría de los encuestados se están dejando ganar por un pequeño grupo de compañías que han sido capaces de abordar con éxito la transformación de sus TI y están logrando competir con mayor fuerza gracias a ello”. No obstante, para el directivo, “a medida que las organizaciones avancen en sus inversiones de transformación de TI, serán capaces de superar el conflicto entre las tecnologías heredadas y las iniciativas empresariales digitales para alcanzar sus objetivos de negocio, acelerar el time to market y aumentar su competitividad”.

Con el fin de establecer en qué etapa de la digitalización se encuentran las empresas, el informe clasifica a las mil organizaciones participantes en cuatro categorías diferentes con respecto a su grado de maduración. Así, las que se quedan atrás en transformación digital son el 12%; las que han iniciado el despliegue, pero todavía es mínimo son el 42%; las que están realizando una implementación moderada suman el 41%; y las más avanzadas totalizan el 5%.

Por otro lado, la mayoría de los encuestados (71%) está de acuerdo en que abordar la transformación de TI resulta esencial para la competitividad empresarial. De hecho, de las compañías que se encuentran en la cuarta categoría, el 85% cree que sus organizaciones están en una posición “muy fuerte” o “fuerte” para competir y triunfar en sus mercados en los próximos años, frente al 43% de las empresas menos maduras.

Además, gracias a su avanzado grado de maduración, estas compañías consiguieron superar sus objetivos de facturación (96%) el año pasado, tienen ocho veces más posibilidades de hacer que los departamentos de Negocio y Tecnología trabajen de forma alineada, ejecutan sus recursos de TI como un centro de beneficio en lugar de como un centro de costes, y aprovechan los recursos de TI para acelerar la innovación de productos y el time to market.

Finalmente, y según este estudio, la adopción de nuevos procesos de TI, como las capacidades de aprovisionamiento self-service, la ejecución de TI como una nube pública y el uso de metodologías de DevOps, pueden ser atributos de una empresa transformada con éxito. De hecho, el 26% de los encuestados afirma disponer de capacidades de autoservicio, el 65% ha realizado progresos “excelentes” o “aceptables” para proporcionar a los usuarios finales la misma capacidad de provisionar recursos de TI que pueden obtener de un proveedor de cloud público, y el 43% dice haber adoptado los principios y las mejores prácticas de DevOps.

Fuente: Corporateit

Experto en e-commerce advierte rezago de las firmas chilenas en ventas online

En Inglaterra, las ventas por internet representan un 14% del total de los ingresos de una empresa, mientras que en Chile esa cifra se sitúa en apenas 1,5%.

Si bien el comercio electrónico ha ido ganando cada vez más terreno dentro del negocio de las principales firmas del retail del país, las empresas nacionales están aún lejos de los niveles que han alcanzado otros mercados más desarrollados en la materia.

Así lo expone el presidente del eCommerce Institute, Marcos Pueyrredón, quien afirma que mientras en países como Inglaterra y Alemania las ventas online representan 14% y 12%, respectivamente, del total de la facturación de las empresas, en Chile esa cifra se ubica en torno a 1,5%.

“En el caso de Brasil, todavía ese número de ventas no llega al 3% del total, y en los casos de Argentina y Chile, no llegamos al 1,5%. Esto, cuando uno analiza, es una ventana de oportunidades muy grande porque todavía resta un 98,5% de crecimiento de penetración”, afirma el experto.

En esta misma línea agrega: “Ahora lo que tiene que lograr Chile es que haya más empresas que superen el 10% de su facturación a través del canal online “.

Según explica, para alcanzar este objetivo es necesario que las empresas chilenas logren profesionalizar su oferta, a través de un mayor énfasis en la omnicanalidad. “Es lograr un juego de distintos procesos. Tanto de la búsqueda como del pago, la entrega, la atención, posventa, independientemente si el contacto con el vendedor es presencial o no presencial”, sostiene el presidente del eCommerce Institute.

Pese a que el retail chileno enfrenta aún importantes desafíos en esta materia, el experto asegura que si las empresas del sector se enfocan en el comercio electrónico, pueden superar las ventas de sus rivales extranjeros. “El que tiene más herramientas y recursos para poder competir y ganar la pelea al final es el retail tradicional, porque tiene cercanía con el cliente y sucursales. Cuando un retail se pone a hacer las cosas en serio, es muy difícil que su contrincante logre competir. El ejemplo más claro es Amazon, que está empezando a tener tiendas físicas, porque necesita esa cercanía con el consumidor y esa experiencia de compra física”, afirma Pueyrredón.

Fuente: Eyn

Cambio cultural; principal barrera para implementar Internet de las Cosas en las empresas

Actualmente, conceptos como Industrias 4.0 y Cuarta Revolución Industrial son cada vez más recurrentes en los círculos tecnológicos y entre los expertos de la industria. Sin embargo, hay un segmento importante de empresas y rubros que aún desconoce su verdadero significado o que observa desde lejos términos como Internet de las Cosas (IoT), Big Data, Realidad Aumentada y Robótica, ignorando el importante rol que estas soluciones están jugando en la rentabilidad de los negocios y dejando pasar el sinnúmero de ventajas que su aplicación representa para ganar eficiencia y competitividad.

En este contexto, la empresa especializada en el desarrollo de soluciones de Internet de las Cosas (IoT), Telemática, Telemetría y Telecontrol de activos, Redd, realizó un sondeo a más de 150 ejecutivos nacionales para conocer su percepción sobre esta tendencia que no para de crecer en el mundo, y Chile no es la excepción.

El estudio reveló que el cambio cultural es percibido como la principal barrera para la implementación de soluciones IoT en el ámbito industrial, con 21%; luego, 18% menciona el desconocimiento de los beneficios y 17% los costos. En un porcentaje menor se encuentran aquellos encuestados que no identifican complejidades (12%), los que señalan el desarrollo y la compatibilidad de los sistemas como el principal impedimento (10%) y los que dicen tener otras prioridades organizacionales (9%). Posteriormente, 6% hace referencia a la dificultad para medir el retorno de la inversión y 5% a la infraestructura existente, mientras que el restante 2% se reparte entre la ignorancia que existe en torno al concepto, por definiciones estratégicas y debido a problemas de seguridad.

Al respecto, Rodrigo Martínez, Gerente General de Redd, señala que efectivamente la Cuarta Revolución Industrial requiere un cambio cultural en todo sentido. “Es que la industria 4.0, a través de la digitalización y los nuevos sistemas de información, vendrá a transformar y hacer más eficientes los procesos productivos, lo que representará un incalculable salto tecnológico en la historia de la humanidad. Y esto exige un cambio de mentalidad relevante, no solo en el empresariado, sino que en la sociedad en su conjunto”, dice. De esta forma, “su llegada no solo tendrá repercusiones en la forma de hacer las cosas en las compañías y fábricas, sino que también en cómo se organizan las ciudades y en la manera en que las personas conviven y se relacionan”, complementa.

Por eso, a pesar de que en la actualidad el concepto está mucho más interiorizado en Chile que hace cinco e incluso dos años atrás, el ejecutivo enfatiza en que continúa siendo necesario dejar de verlo como algo lejano y aplicable solo a las grandes empresas, ya que hoy muchas Pymes están implementando soluciones de Internet de las Cosas con el objetivo de optimizar sus procesos y aumentar su productividad. “Para entrar en esta revolución tecnológica solo es necesario abrirse a los cambios y decidirse a probar, debido a que es la única forma de conocer los reales beneficios que aporta al negocio y al país en general”, sostiene.

De acuerdo al mismo estudio y en relación al tamaño de la empresa, las pequeñas mencionan los costos como la principal barrera para la puesta en marcha de soluciones IoT (20%), las medianas identifican la dificultad de generar un cambio cultural (33%) y las grandes hacen referencia al desconocimiento de sus beneficios (25%). Por industria, en Retail las complejidades en la implementación van por no conocer las ventajas de estas tecnologías y la dificultad para compatibilizar nuevas técnicas con sus actuales sistemas, ambas opciones con 29%; en Transporte se inclinan por los costos (35%); las compañías de maquinaria liviana señalan que es difícil medir el retorno de la inversión y mencionan la infraestructura como barrera (25%); mientras que en sectores como Leasing, Manufactura, Servicios e Ingeniería predomina la mención al cambio de mentalidad necesario como el obstáculo primordial en este tema.

Fuente: Emb

Encuesta de IBM revela que la mayoría de las empresas están utilizando la tecnología cloud

Una encuesta global de IBM, llevada a cabo con más de 1.000 ejecutivos de 18 industrias, señala que casi todas las empresas encuestadas están usando la nube, pero solamente en algunas áreas de su negocio. El 78% de los encuestados afirma que sus iniciativas en cloud son coordinadas o totalmente integradas; mientras que un 34% afirmaba lo mismo en 2012. Al mismo tiempo, para este 2017 se espera que casi la mitad de las cargas de trabajo permanezcan en las instalaciones actuales, con servidores dedicados.

En ese sentido, César Campos, Director Cloud Services de IBM Latin America, asegura que “a medida que las empresas puedan seguir beneficiándose de la integración de su infraestructura local con la nube, aumentan sus inversiones en nuevas cargas de trabajo en nubes públicas. Claramente, la nube -y sobre todo la nube híbrida que trata de la combinación de nubes públicas con privadas, o con infraestructura física- se está convirtiendo en una plataforma para la innovación y la transformación digital”.

Campos indica que “sabemos que la transformación digital es un proceso que toma su tiempo, lo que nos permite innovar en materia tecnológica y desarrollar mejores herramientas para el fortalecimiento del cloud”.

De esta forma, el ejecutivo señala que las cinco tendencias emergentes que IBM anticipa para la nube en 2017 serán:

1- El ascenso de la Computación Cognitiva será impulsada por la nube. La computación Cognitiva son sistemas inteligentes de análisis de datos que incorporan Inteligencia Artificial. Un número cada vez mayor de las cosas de las que dependemos – tanto en la vida personal o profesional – es el creciente océano de datos que nos rodea. De hecho, el 80% de los datos del mundo es esencialmente “oscuro” y no estructurado; recogido y almacenado por computadoras, pero invisible e inutilizable desde la perspectiva del análisis. Los sistemas cognitivos, disponibles a través de la nube, están elevando el velo sobre los llamados “datos oscuros”.

Los servidores, almacenamiento y software, se están construyendo en una plataforma de nube híbrida, que le habilita una mayor rapidez hacia las soluciones cognitivas. Esto es posible gracias a los sistemas informáticos cognitivos que pueden comprender, aprender y razonar. En 2017, las soluciones cognitivas disponibles a través de la nube seguirán conduciendo nuevas experiencias y transformando industrias enteras, desde servicios financieros y retail, hasta compañías aéreas y salud.

2. Blockchain permite mayor veracidad y confianza en cadenas de valor a través de la nube. Uno de los más emocionantes avances tecnológicos en los últimos años es el advenimiento de Blockchain, la primera plataforma global y peer-to-peer para las transacciones comerciales y personales.

Blockchain es un ledger distribuido – también conocido por libro de contabilidad que registra bloques de información – fiable y protegido por encriptación avanzada, que permite que el sistema sea lo más seguro y a prueba de fallas. Sólo un círculo cerrado de los participantes tienen acceso, y cada parte sólo puede ver la información que se les permite hacer dentro de una transacción.

Cada vez son más las empresas y organizaciones que están optando por Blockchain. Esta tendencia continuará en 2017. De hecho, se estima que la aplicación de Blockchain en las cadenas mundiales de suministro puede generar un ahorro más de US$ 100 mil millones anuales.

3. La computación en nube “serverless” está eliminando la complejidad y costo de desarrollo de aplicaciones. Una tecnología emergente llamada “computación sin servidor” hace que el uso de servidores virtuales y físicos sea completamente invisible para los desarrolladores.

Esta tecnología – ofrecida en la nube – está empezando a desentrañar las ventajas competitivas que cambian el juego para las organizaciones de todos los tamaños. En 2017, más empresas aprovecharán sus beneficios, incluyendo la reducción del tiempo de desarrollo y costo más bajo.

4. Seguridad: cloud computing va a facilitar la seguridad. Durante 2016 fuimos espectadores de un gran número de noticias sobre violaciones de seguridad de TI que afectan a negocios, gobiernos y ciudadanos. Y los problemas de seguridad siguen apareciendo como un importante inhibidor de la adopción de la computación en la nube. A pesar de que la amenaza es real, los principales proveedores de cloud están tomando medidas extraordinarias para construir nuevos sistemas de seguridad.

En 2017, nuevas capacidades cognitivas acelerarán la transformación de las vulnerabilidades de seguridad percibidas de la nube. Generarán hipótesis, razonamiento basado en la evidencia y recomendaciones para mejorar la toma de decisiones. Como resultado, la seguridad cognitiva ayudará a abordar la falta de capacidades actuales, acelerar las respuestas y ayudar a reducir el costo y la complejidad de hacer frente a la delincuencia informática.

5. La transformación de la cultura está impulsando el camino hacia la nube. A medida que más y más organizaciones adoptan la nube, el trayecto requerirá una transformación que va más allá de la tecnología. Investigadores, desarrolladores, startups y organizaciones en general deben adoptar un cambio de cultura que priorice la experiencia del usuario y mejore la colaboración, la libertad para experimentar y un enfoque empresarial agudo.

Fuente: Emb

¿Por qué los latinoamericanos compran y venden poco por internet?

La brecha normativa y el rol de la confianza en el comercio electrónico de la región.

El comercio electrónico es una modalidad de intercambio creada gracias al desarrollo de la red y concretada mediante el conjunto de dispositivos que permiten acceder a ese “ciberespacio”.[1] Según una estimación preliminar de la Fundación ECommerce, el valor de las transacciones electrónicas efectuadas bajo la modalidad B2C (businesss to consumer) creció 17% en 2016, sumando un monto de US$2.671 mil millones. Este desempeño del comercio electrónico resulta excepcional en el deslucido cuadro de la economía y del comercio mundial: se estima que este último decreció 5% a precios corrientes el año pasado.

La misma entidad informó que el monto de comercio electrónico en 2015 alcanzó 3,1% del PIB mundial. En América Latina, el monto de las transacciones de este tipo fue US$ 50,4 mil millones, apenas 0,9% del producto regional y tan solo 2,2% del total comerciado en el mundo por esta vía. Estas cifras reducidas no se deben a que los latinoamericanos estén fuera del ciberespacio: la región tiene un 10,5% de los internautas del globo, con una población que alcanza el 8,5% del total.[2] Los latinoamericanos navegan la red, pero compran y venden poco en ella.

Se puede inferir que la explicación de esta brecha que exhibe América Latina es multicausal: bajos niveles relativos de ingreso por habitante, menor impulso innovador en las tecnologías propias del ciberespacio, débil desempeño en transporte y logística y, sin duda, factores atribuibles a la infraestructura comercial y financiera de la región; por ejemplo, menor bancarización y, también, menor confianza en los instrumentos electrónicos para realizar compras y pagos.

Esa falta de confianza deriva a su vez de un desfase importante en materia de regulación: las reglas no están claramente establecidas o bien, no se conocen; tampoco se sabe bien cómo y quién garantiza su cumplimiento.

Este artículo investiga aspectos del desafío regulatorio que tiene la región en materia de comercio electrónico –con énfasis en el aspecto transfronterizo–, comentando instrumentos de referencia respecto a los cuales podría comenzar a fundamentarse una mejor superestructura normativa para este dinámico segmento del comercio mundial.

La revolución electrónica del mercado y sus desafíos regulatorios

Como fenómeno relativamente novedoso, el comercio electrónico presenta ingentes tareas en materia regulatoria que abarcan tanto el plano doméstico como el internacional. En rigor, por ser uno de los resultados más visibles de la revolución tecnológica de la globalización, en el comercio electrónico es difícil distinguir los aspectos domésticos de los internacionales. Siendo la red, desde su inicio, un sistema de conexión mundial, es natural que diese lugar a vínculos comerciales transfronterizos en potencial igualdad con los vínculos domésticos.

Los desafíos regulatorios mencionados incluyen, entre otros aspectos, la necesaria actualización de muchos soportes jurídicos de las transacciones comerciales. En el mundo previo al ciberespacio un contrato comercial debía contar con un soporte de papel; pero la red abrió la posibilidad de crear otro tipo de soporte físico de los contratos: el documento electrónico, incluyendo la firma digital. De la misma forma, mecanismos de pago, solución de controversias y dispositivos que hagan regir los contratos son algunos ámbitos en los cuales la estructura jurídica del comercio debe adecuarse a los nuevos medios provistos por esta revolucionaria tecnología.

Las iniciativas de regulación del comercio electrónico tienen ya una historia a la que aportan diversas propuestas normativas, generadas en espacios multilaterales o por acuerdos comerciales y de integración en espacios regionales.

Los primeros pasos: La “Ley Modelo” y la “Convención” de Naciones Unidas

Ya en 1996, la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) publicó una Ley Modelo sobre Comercio Electrónico, luego enmendada por la Convención sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales de 2005.

La Ley Modelo de la CNUDMI busca establecer un conjunto de reglas internacionalmente aceptables encaminadas a suprimir los obstáculos jurídicos y a dar una mayor previsibilidad al comercio electrónico, equiparando el trato dado a la información sobre papel al trato dado a la información electrónica. Además, la Ley Modelo establece normas para la formación y la validez de los contratos concertados por medios electrónicos.

Algunas disposiciones de la Ley Modelo fueron enmendadas por la Convención. Esta tiene por objeto facilitar la utilización de las comunicaciones electrónicas en el comercio internacional, garantizando que los contratos concertados electrónicamente y las comunicaciones intercambiadas por medios electrónicos tengan la misma validez y sean igualmente ejecutables que los contratos y las comunicaciones sobre papel. La Convención fomenta la armonización de las reglas aplicables al comercio electrónico y promueve la uniformidad en la adopción de instrumentos nacionales basados en la Ley Modelo, aparte de actualizar y complementar ciertas disposiciones.

Repercusiones en América Latina

El impacto de estos instrumentos en los marcos regulatorios del comercio en América Latina ha sido escaso. Son pocos los países que han promulgado legislación doméstica basada o inspirada en la Ley Modelo: Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá, Paraguay, República Dominicana y Venezuela.[3] A la fecha, solo Honduras ha ratificado la Convención; Colombia, Panamá, Paraguay y México figuran como países signatarios.[4]

Es decir, desde el ángulo de la (necesaria) promulgación de legislación doméstica que cubra al comercio electrónico, muchos países de la región no han tenido avances sustantivos. Esto es llamativo dado que la Ley Modelo tiene ya más de dos décadas de existencia y, sin duda, el comercio electrónico es una realidad de segmentos importantes del mercado en todos los países.

¿Una vía OMC para alcanzar una normativa moderna?

Las oportunidades que brinda el comercio electrónico para las exportaciones regionales es indudable: las plataformas comerciales son casi por definición, mundiales y, por tanto, ofrecen una ventanilla de oferta a la que potencialmente puede acceder una inmensa cantidad de consumidores. Esto, por supuesto, requiere inversiones, acceso a infraestructura, condiciones de seguridad jurídica para las transacciones como las que se han mencionado, entre otros elementos.

En este aspecto, Meltzer (2016), argumenta que el aprovechamiento de las oportunidades que surgen del flujo transfronterizo de datos brindado por la red depende de tres elementos:

  1. Regulación: para dar a los consumidores y empresas la confianza para participar en transacciones electrónicas transfronterizas; por ejemplo, ley de protección del consumidor, mecanismos de solución de controversias, medios de pagos electrónicos, seguridad de los datos.
  2. Libertad de flujo de datos: no aplicación de regulaciones que limiten la libertad de flujo de la información a través de la red.
  3. Cooperación entre países con el fin de controlar externalidades negativas que puedan surgir y que podrían inducir medidas proteccionistas.

Para alcanzar estos requisitos, este autor recurre al acervo jurídico multilateral y propone opciones de política que actualicen y optimicen las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC).[5] Una de las vías sería la negociación de un acuerdo plurilateral sobre comercio electrónico que contenga compromisos sobre temas tales como accesos a mercados de servicios en línea, libre flujo de datos, localización de datos, sistemas de protección de la propiedad intelectual, cooperación regulatoria, y trabajo de gobiernos, empresas y organizaciones no gubernamentales.

Sin embargo, las perspectivas de negociación en el ámbito de la OMC han sido las menos dinámicas en los últimos años en comparación con la proliferación de acuerdos preferenciales.[6] En realidad, tomando como referencia genérica los puntos que enuncia Meltzer, puede verse que, en los tratados regionales existentes, el comercio electrónico se encuentra débilmente regulado tanto desde el punto de vista doméstico como transfronterizo.

En cierto sentido, esto no es sorprendente dada la enorme complejidad que tiene la adaptación de una estructura jurídica comercial a la revolución que plantea la posibilidad del intercambio global dada por los nuevos medios creados por la red. La incorporación de esta realidad a la legislación doméstica, y la posterior convergencia y armonización en la esfera global, son, necesariamente, procesos lentos en los que interviene un cúmulo de negociaciones y decisiones y en los que se requiere una progresiva acumulación de experiencia.

El enfoque del TPP y el desfase de América Latina

Es natural que las complejidades de una negociación sean menores en un ámbito regional restringido: en principio, pocos países en la mesa de negociaciones podrían alcanzar un equilibrio respecto a tratativas más pobladas; si, además, estos países tienen mayor experiencia, es más probable que el ejercicio culmine exitosamente y rinda frutos tangibles. Esto es válido también cuando el objetivo es obtener instrumentos armónicos que sustenten el comercio electrónico. En todo caso, debe considerarse que un enfoque regional de un tema inherentemente global ‑como lo es el comercio electrónico‑ podría fragmentar el espacio regulatorio, si no se plantea de complementarios a los compromisos multilaterales.

El Acuerdo Transpacífico (TPP, por sus siglas en inglés) presenta, posiblemente, el compromiso con la gama más amplia de aspectos relativos a la regulación del comercio electrónico transfronterizo; de hecho, incorpora varios propuestos por Meltzer. La reciente incertidumbre respecto a su entrada en vigor, dada la salida de EE.UU. no atenúa sus propiedades como referencia negociadora. Por ello, resulta interesante analizar qué tan lejos han llegado los países de América Latina en sus acuerdos, intra- y extra-regionales en comparación con los componentes respectivos del TPP.

El comercio electrónico está regulado esencialmente por el capítulo 14 del TPP y abarca quince aspectos.[7] ¿Cómo se comparan con acuerdos latinoamericanos? Una muestra significativa de estos comprende: MERCOSUR, Alianza del Pacífico (AP), Centroamérica–Asociación Europea de Libre Comercio (AELC),[8] Centroamérica–Unión Europea, República Dominicana y Centroamérica–EE.UU. (DR-CAFTA, por sus siglas en inglés), y Centroamérica–México. (Cuadro 1).

Cuadro 1. Disposiciones sobre comercio electrónico en acuerdos regionales seleccionados

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Notas: CA: Centroamérica; AELC: Asociación Europea de Libre Comercio; UE: Unión Europea; DR-CAFTA: Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y EE.UU. (según siglas en inglés).
Fuente: Elaboración propia con información de INTrade-IJI y fuentes nacionales.

Los quince aspectos cubiertos por el TPP se pueden agrupar en tres grandes grupos:

  1. Legislación interna del comercio electrónico que influye en la regulación de transacciones transfronterizas: el TPP compromete a sus partes a disponer de un marco regulatorio doméstico coherente con principios internacionales y ‑esto es muy relevante‑ contar con leyes de protección del consumidor en línea y de la información personal generada por cada transacción. Ninguno de estos requerimientos se encontró en los acuerdos regionales analizados, a excepción de la AP que dispone que las partes adopten un marco legal que provea de protección a la información personal de los usuarios del comercio electrónico.

    Solo algunos acuerdos tienen artículos relacionados con la transparencia en las leyes internas: los acuerdos de Centroamérica-México y el DR-CAFTA requieren que las partes hagan públicas sus leyes, reglamentos o medidas que se relacionen con el comercio electrónico en general; y la AP sobre sistemas de protección al consumidor existentes en cada país, en particular; y sobre proveedores que hayan sido sancionados por infracciones a los derechos de los consumidores en el comercio electrónico. Finalmente, el Acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la Unión Europea solo propone mantener un diálogo entre las partes sobre esta cuestión.

  2. Disposiciones que facilitan y fomentan el comercio electrónico: estas incluyen requerimientos tradicionales, como no aplicar aranceles, mantener los principios de no discriminación, crear un mecanismo de solución de diferencias, y cooperar en diferentes ámbitos; y aspectos novedosos sobre el acceso a internet, la transferencia de datos entre países, la localización de instalaciones electrónicas y el reconocimiento de documentos electrónicos.

    En cuanto los requerimientos tradicionales, excepto el MERCOSUR, todos los acuerdos regionales analizados incluyen disposiciones sobre la no aplicación de aranceles a las transacciones electrónicas; y los principios de no discriminación están presentes en la AP, y los acuerdos Centroamérica–México y el DR-CAFTA. Solo la AP plantea mecanismos de solución de controversias específicos para las transacciones electrónicas. La cooperación es el elemento más presente en los tratados analizados, aunque ninguno cubre todos los aspectos mencionados en el TPP: asistencia a PyMES, intercambio de información sobre aspectos regulatorios, participación en foros regionales e incentivos al sector privado.

    Por su parte, los aspectos novedosos casi no se encuentran en los acuerdos de la región. Solo existen compromisos futuros de negociación sobre transferencia internacional de información por medios electrónicos en la AP y en los acuerdos Centroamérica–México y DR-CAFTA; así como una sugerencia sobre la aceptación de documentos electrónicos en el Protocolo Comercial de la AP.

  3. Aspectos de seguridad propios del comercio electrónico: como el uso de autenticación y de firmas digitales, la regulación de mensajes no solicitados, la ciberseguridad y la prohibición de requerir el acceso a los códigos fuente. A pesar de la importancia de estos elementos en la realización de las transacciones electrónicas, y en especial en el comercio transfronterizo, solo la autenticación y el uso de firmas electrónicas se encuentra regulado en cuatro de los seis acuerdos analizados: MERCOSUR, Centroamérica-Unión Europea, Centroamérica-México y AP. De los restantes puntos que dispone el TPP, únicamente la regulación de los mensajes electrónicos no solicitados aparecen como compromisos de futuras negociaciones en la AP y el acuerdo Centroamérica-Unión Europea.

¿Dónde está América Latina? ¿Qué puede hacer?

Primero, los países de América Latina se encuentran rezagados en términos de regulación del comercio electrónico, y esto se observa tanto hacia adentro como hacia afuera de las fronteras. Solo ocho países de la región tienen legislaciones internas acordes con lineamientos internacionales, y uno solo ha ratificado el instrumento propuesto por Naciones Unidas.

Segundo, dentro de los acuerdos regionales, la AP es el que contempla la mayor cantidad de cuestiones relacionadas con el comercio electrónico, aunque deja por fuera algunas importantes. La AP replica diez de las quince normativas propuestas por el mega-acuerdo, y esto puede estar relacionados con dos factores: la simultaneidad de la negociación, y que tres de sus cuatro miembros son también parte del TPP. Sin embargo, la AP no aborda temas centrales tales como contar con un adecuado marco legal doméstico, garantizar la libertad de acceso a la red y evitar medidas que podrían elevar los costos de transacción (localización de instalaciones, códigos fuente). Deja de lado también la cooperación en ciberseguridad, aspecto clave para que los consumidores y empresas adquieran la confianza necesaria para involucrarse en transacciones electrónicas.

A pesar de la evidente heterogeneidad en los compromisos ahora vigentes en comercio electrónico en los acuerdos examinados, todos incentivan la cooperación entre las partes y por tanto dan una base para seguir construyendo normativas regionales en esta materia.

El punto aquí es ‑dada la brecha regional existente y las complejidades del escenario global‑ profundizar las negociaciones en esta materia, concibiéndolas como un instrumento para la diversificación y de promoción del comercio que facilite un firme despegue de las exportaciones regionales. Una visión convergente de toda la región en esta materia marcaría un hito en la medida en que apunta a un instrumento del comercio que hasta hace pocos años no tenía prácticamente relevancia en las agendas negociadoras. La participación de las agencias de promoción de exportaciones y del sector privado y organizaciones no gubernamentales daría un impulso para avanzar esta brecha.

Considerando el gran dinamismo del comercio electrónico en una coyuntura de alta incertidumbre y debilidad económica y comercial generalizada, los países de América Latina tienen una oportunidad de contar con un factor de impulso para el intercambio. Cubrir la amplia brecha existente en términos regulatorios y fomentar la cooperación para garantizar el libre flujo de datos se presentan como herramientas de políticas clave para estimular este nuevo aspecto del comercio.

Bibliografía

Asociación Mexicana de Internet (2016). Estudio de Comercio Electrónico en México 2016. Desarrollado por comScore.

Baker, J. (2017). European commission eyes an end to data localization in EU. The Privacy Advisor.

Ecommerce Foundation (2016). Global B2C Ecommerce Report 2016. Light Version. Amsterdam.

Giordano, P., coord. y Ramos, A., col. (2015). Monitor de Comercio e Integración 2014: Vientos adversos: Políticas para relanzar el comercio en la post-crisis. Banco Interamericano de Desarrollo, Sector de Integración y Comercio. Washington.

Meltzer, J. P. (2016). Maximizing the Opportunities of the Internet for International Trade. E15 Expert Group on the Digital Economy – Policy Options Paper. E15Initiative. Geneva: International Centre for Trade and Sustainable Development (ICTSD) and World Economic Forum.

Scotti, l. (2011). Comercio electrónico internacional y procesos de integración regional: un binomio deseable, en Stersi Dos Santos, R. y Negro, S. (coordinadores), Relações Internacionais, Comércio e Desenvolvimento, Florianópolis: Fundação Boiteux, Universidad de Santa Catarina, pp. 167 – 202.

Naciones Unidas (1999). Ley Modelo de la CNUDMI sobre Comercio Electrónico Guía para su incorporación al derecho interno 1996, con el nuevo artículo 5 aprobado en 1998. Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, Nueva York.

Tuthill, L. (2016). E‐commerce and the WTO. MIKTA Workshop on Electronic Commerce. Julio. Ginebra.

______ (2007). Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales. Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, Nueva York.

UNCTAD (2016). Study on the harmonization of cyberlegislation in Latin America. Science and Technology and Information and Communication Technology Branch y TrainforTrade Programme of the Division of Technology and Logistics, Nueva York y Ginebra.

[1] Una discusión más precisa de la definición se encuentra en “El comercio digital y los factores de su desarrollo” en esta misma edición de Conexión INTAL.

[2] Datos de Internet World Stats al 30 de junio de 2016. Disponible en: http://www.internetworldstats.com/

[3] Colombia en 1999 y República Dominicana en 2002 (sin incluir disposiciones sobre certificación y firmas electrónicas); El Salvador en 2015  (donde la legislación se inspira en la Ley Modelo y en los principios en que se basa), Guatemala en 2008 donde la legislación incluye también disposiciones sustantivas de la Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales; Honduras en 2015, México en 2000, Panamá en 2001,  Paraguay en 2010 y Venezuela en 2001. Fuente: CNUDMI, Situación actual en http://www.uncitral.org/uncitral/es/uncitral_texts/electronic_commerce/1996Model_status.html

[4] Fuente: CNUDMI, Situación actual en http://www.uncitral.org/uncitral/es/uncitral_texts/electronic_commerce/2005Convention_status.html

[5] Véase “El trabajo de la OMC en materia de comercio electrónico” para más detalle sobre el marco regulatorio y los planes de trabajo de la OMC sobre comercio electrónico, en este mismo número de Conexión INTAL.

[6] Véase Giordano (coord.), 2014.

[7] Cabe notar que en los capítulos sobre inversiones, servicios y servicios financieros hay también normas que pueden afectan estos flujos mientras que las compras gubernamentales están excluidas de las reglas sobre comercio electrónico de este acuerdo.

[8] Vigente solo para Costa Rica y Panamá.

Fuente: BID +

Reescribiendo las reglas de capital humano para la era digital

Los avances en la tecnología han extendido transformaciones en todas las actividades humanas. La forma en que trabajamos no es la excepción a este proceso y así lo constata el informe anual “Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age” (Tendencias Globales del Capital Humano 2017: Reescribiendo las reglas para la era digital), elaborado por Deloitte, que considerando la visión de más de 10.000 responsables en recursos humanos de 140 países, elaboró una lista de las diez tendencias que marcarán el ritmo de las relaciones laborales en los próximos años.

La primera tendencia apunta a la forma en que se organizan las plantillas del personal. El estudio indica que se debe pasar de una jerarquía a una redarquía, compañías construidas en base a redes internas. Se trata de configurar equipos enfocados a un producto o servicio en concreto y no tanto a algunas funciones, la clave es montar grupos de trabajo en base a profesionales multidisciplinares.

Actualmente la trayectoria laboral es mucho más larga y la media juega entre los 60 y 70 años. Sumado a que el tiempo de permanencia en una empresa será de cuatro o cinco años. En este contexto, el 83% de los encuestados reconoce la relevancia de implantar sistemas flexibles que permitan decidir a los profesionales hacia donde desean orientar sus carreras.

Otro aspecto a considerar es la evolución y el nuevo enfoque de los departamentos de Recursos Humanos. Hoy, la tecnología juega un papel fundamental en las tareas de reclutamiento y aunque las empresas están invirtiendo mucho dinero en la automatización, lo cierto es que en la gestión de personas aún es una asignatura pendiente, la que debe estar enfocada en una selectiva adquisición del talento idóneo.

El 79% de los empresarios sondeados afirman que es vital mejorar la relación que se tiene con los distintos equipos, el informe concluye ante este tema que en esta era tecnológica la experiencia de los empleados es más importante que nunca, inclusive mayor que la de los clientes.

La automatización ha traído avanzados modelos de evaluación basados en sistemas digitales que realizan un seguimiento exhaustivo del rendimiento de los empleados, mejorando el feedback dentro de la plantilla y el desarrollo de los distintos proyectos.

Hoy se buscan perfiles más ágiles, diversos y jóvenes para que ocupen posiciones de mando y es momento de dar paso a un mandato digital capaz de gestionar a los nuevos equipos. Sin embargo, más del 60% de las empresas se niega a invertir en formas de liderazgo diferentes.

A la hora de implantar estructuras disruptivas, las organizaciones deben tener en cuenta principalmente tres áreas: las necesidades de las fuerzas trabajadoras, los cambios en los espacios de trabajo y la nueva forma de operar de los expertos en recursos humanos. Cuestiones básicas como equilibrar modelos de gestión con la cultura de innovación, sistemas de comunicación que favorezcan el sentir de pertenencia y cómo deben adaptarse a las herramientas digitales los recursos humanos, son algunos de los principales temas.

Aunque el 79% de los encuestados reconoce la importancia de metodologías de datos con los empleados, solamente el 8% ha creado modelos matemáticos que les ayuden en la gestión de personas. Sin embargo, las perspectivas son buenas y los datos indican que aumentará su implantación con el objetivo de decidir mejor cómo aumentar la productividad y el bienestar de sus empleados.

Las organizaciones de la era digital se configuran a partir de redes de equipos y, por ello, es fundamental crear entornos que faciliten el diálogo y la incorporación de distintos estilos de trabajo, favoreciendo tanto la diversidad como programas de inclusión. El mercado cada vez es más global y las empresas de todo el mundo tienen el reto de crear modelos en los que se tengan en cuenta a todo tipo de profesionales.

La llegada de la robótica al mundo del empleo ha reinventado la manera de trabajar y de gestionar las plantillas. La gig economy ha traído fórmulas de empleo diferentes, ha creado ocupaciones disruptivas y ha hecho que las habilidades sean cruciales en cualquier profesión, obligando a construir organizaciones con vista hacia el futuro.

Las nuevas reglas

Diseño: El 88% de las compañías considera que necesita rediseñar sus estructuras para tener éxito en la era digital; mientras el 90% está investigando cómo ser una “organización del futuro y sólo el 9% ha entendido cómo mejorar sus redes internas. El 11% se siente capaz de convertirse en una organización del futuro.

Robótica: Alrededor del 36% de las firmas asegura que el departamento de recursos humanos interviene como asesor de alguna manera en el área de implementación de la inteligencia artificial y robótica. Sólo el 4% afirma que lo está haciendo de forma activa y el 65% está mínimamente involucrado.

Nuevas carreras: El 65% de las empresas tiene modelos de empleo flexibles. Sólo el 19% mantiene los formatos tradicionales.

Fórmulas de trabajo: El 51% de las empresas espera subir la contratación por proyectos. El 16% cree que aumentará en forma significativa el trabajo por proyectos.

Liderazgo: El 78% de las empresas considera que la transformación digital del liderazgo es importante y el 42% lo ve como muy importante. Sólo el 5% cuenta con programas en el ámbito digital y el 65% no dispone de iniciativas que potencien las habilidades digitales.

Fuente: Expansión